LG93-98 김상무 아리랑(28화-1) 주요사업 진단

 

28-1

 

 

에이플랜의 첫 작업은 <12개 주요사업의 활성화>. 구체적인 진행 과정은 현상을 파악하는 <사업의 진단>으로부터 시작되었다. 산전CU 앞에 놓여있는 현상 파악에 이어 산전의 전략적 과제를 추출하는 작업이었다.

 

금성산전, 금성계전, 금성기전, 금성하니웰 즉, 산전CU 4사가 영위하는 사업을 통틀어 '산업용 전기 전자분야'로 분류하고, 그룹에서는 사업 문화 단위(Culture Unit)로서 '산전CU'라고 불렀다.

다만, 금성 하니웰은 에이플랜 프로젝트인 3사 통합 대상에서 제외되었으나 <12개 주요사업의 활성화> 작업에는 포함했다. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<12개 주요사업의 활성화> 작업은 '산전CU의 본질'을 규명하기 위한 첫 걸음이었다.

 

<주요 12개 사업>이라면 산전의 전부라고 해도 과언이 아니다. 에이플랜 팀은 산전CU 매출을 SPG 기준으로 45개의 사업으로 분류했다. 92년 매출 9,486억 원의 86%가 12개의 사업이 차지했고 이익은 100% 여기서 나왔다.

 

< 주요 사업의 진단 > 대상은 92년도 매출 기준으로 2백억 원 이상의 사업으로 설정했다.

 

* EL, ES, 保守  * 주차설비  * 송배전기기( 범전기기, 고압기기, 초고압기기, 변압기 )  * 수배전반 * 자판기  * 쇼 케이스  * 전동공구( 엔진기기 포함 )  * PLC   * 자동화기기( CNC, 로봇, AGV, FA전용기/시스템, 물류자동화 )  * 공정제어  * 빌딩제어 시스템  * 계량기기

 

 

 

 

 

 

 

< 12개 주요사업의 활성화 > 작업은 93년 9월부터 12월까지 계속되는 일정이었다. 기간이 길어 <CU 경영회의> 즉, <에이플랜 프로젝트의 스티어링 커미티>에 에이플랜의 진척 현황을 수시로 중간 보고를 하기로 했다.

이희종 CU장이 주재하는 최고 의결기구인 <경영회의>와 별도로, 에이플랜 프로젝트를 추진하는 과정에 신속한 의사결정을 위해 <에이플랜 프로젝트의 스티어링 커미티>라는 회의체를 운영하기로 했던 것이다.

 

 

 

 

 

 

3개월 기간에 <주요 12개 사업>을 분석하고 현상을 진단해서 전략 과제를 추출한다는 일은 쉬운 일이 아니었다.

 

팀 리더인 나를 포함하여 에이플랜 팀  2십 명을 사업단위 별로 組를 편성했다. 경우에 따라서는 일의 기능별로 다시 파트를 나누었다. 組와 파트의 매트릭스 운영이었다. 조장을 서브팀장이라 불렀다.

 

매주 금요일 팀 전원이 모이는 시간을 제외하고는 서로 얼굴을 볼 수가 없었다. 자율적으로 서브팀장의 지휘아래 각자 맡은 과제에 전력투구하면 그만이었다. 

 

중간에 일어나는 주요보고 사항은 전화를 하거나 팩스를 활용했다. 다만 조율이 필요한 현안에 대해서는 서브팀장은 언제든지 모일 수 있도록 기동력만 부여했다. 

 

 

 

 

 

 

 

< 주요사업의 진단 >은 매킨지 컨설턴트와 그룹의 회장실 V-본부 지원팀이 총망라된 명실공히 에이플랜 팀의 첫 작품이었다.

 

 

지난 한 달동안 각 사업부장급, 실무 부 과장급을 대상으로 한 워크샵, 고객의 모니터, 스티어링 커미티 멤버인 경영회의 멤버들의 개별 면담 그리고 사장들의 개별 면담이 진행되었다.

이와는 별도로 중복사업에 대한 전략적 방향 설정을 위해 워크샵도 병행했다. 동시다발로 콩커런트하게 진행이 되는 PERT / CPM 방식이었다. 

 

말이 그렇지 이런 작업을 한꺼번에 들쑤셔 놓았으니 산전, 계전, 기전 등 산전CU 전체가 북새통이었다. 산전이 생긴 이래 이런 난리는 일찍이 없었다. 

온갖 북새통에도 질서가 있었다. 혼란의 불안에서 한편으로 싹트는 기대였다. 3사 통합이라는 급격한 변화에 따른 긴장감에 내일을 연다는 호기심이 힘을 덜어주었다. 

 

 

 

 

 

 

에이플랜 킥업 미팅 이후 지난 한 달여 에이플랜 팀의 팀 리더로서 팀을 구성하고 자체 워크샵 교육에 이어 < 12개 주요사업의 활성화 > 즉, 실행의 단계에 들어선 것이다.

 

 

 

각 사업부에 협조요청 문서를 보내 에이플랜 작업에 최대한 업무지원을 해줄 것을 당부했다. 현상 파악에 신속한 대응을 위해 우수 인력을 배치해줄 것과 팩트가 되는 자료를 적극 오픈해줄 것을 강조했다.

 

 

사업 분야 별로 과제를 선정하여 組를 편성하고 중요 사항은 파트를 나누어 병렬로 작업을 진행했다.  멤버들 간에 모범답안을 만들기위해 서로 잘 하려는 경쟁의 열기가 높았다. 더미 차트를 본 장표로 옮겨가는 과정에 내부의 토론이 수없이 일어났다.

 

한편으로 에이플랜 전체 일정에 따른 조별 진척도 관리가 나로선 중요했다. 후지모토, 아라마끼, 최동욱 매킨지 멤버 세 사람을 번갈아가며 면담을 하면서 진척관리를 해나갔다. 

 

 

 

 

 

 

 

에이플랜의 첫 작업에서 에이플랜 팀이 앞장서서 끌어가는 모습을 산전CU 조직 전체에 보여주었다. 리더십은 가감없이 진실성을 보일 때 설득력을 갖는다는 걸 알았다. 

 

 

산전에 있어 새로운 지평을 열어가고 있었다. 누구도 해본 적이 없는 일이었다. 누구도 정답을 주는 사람이 없었다.

 

 

퇴근은 밤 열두 시를 넘기기 일쑤였다. 회사로 퇴근인지 집으로 출근인지 구분이 되지 않았다. 긴장의 연속이었다.

 

팀원 중에 신체의 이상을 호소하는 친구들이 나오기 시작했다.(28화 계속)